主管常犯的錯誤二以為自己懂所有的事情
剛升任專業經理的職務，代表產品與業務的經驗累積了一定的經驗值，卻不代表也瞭解領導與管理組織，升任經理一職，重要的不是凸顯自己的專業知識與業務能力，這些能力反而成為次要的能力，而非主要的能力，當升任專業經理人時，是一種角色定位的轉換，從個人的業務模式，轉換成組織型態的業務模式，這是兩種不同的運作模式，所以必需從新培養新的能力
培養如何與不同屬性的部屬互動，如合讓組織的人一起達成公司所交付的任務，保持開放的心胸與耐心，傾聽組織成員所提出的看法，廣納接受各種不同的意見，不能採用的時後，也需在會議中討論溝通，而不是以主管的姿態直接反駁，如此，在未來的決策會議中，就會成為一言堂，主管自己發言與自己決議
升任經理一職後，不要過度的依賴自己的經驗值，賣弄自己的成就，不熟悉的領域就要勇於承認，不要不懂還裝懂，還干預影響他人影響到整體的運作，經理人需要以謙和的心協助組織成員，讓成員都能做到專業性的分工，讓成員都在合作與和諧的環境中，完成上級所賦予的任務，遇有不瞭解與不熟悉的部份，虛心的請益更會讓組織成員感受到，經理人的誠懇與務實
文： 組織診斷師 馬修
主管常犯的錯誤一不斷的告訴所有人誰才是負責人
所有人都知道你是主管或是老闆，你不需要昭告大家，重點是，你必須證明自己的實力，以身作則的親身力行，不管在什麼單位都要帶頭執行，而不是在辦公室或是會議中自吹自捧，過去的豐功偉業都成為過去，那也都是個人的績效，不代表用過去的方式也能面對當前的組織團隊，面對組織團隊，真正需要的是如何讓不同的人格屬性透過合作，完成組織團隊的任務
經常性的在會議中與辦公室中自吹自捧，是一種活在過去的心態與懦弱，面對不同的位置產生焦慮，就用過去的榮譽來掩飾與防衛自己內心的不安，更會在不自覺中盛氣凌人，凸顯自己的職權隱藏內在的不安，理所當然的濫用職權，進而迷失在名與利之中，說的話就會誇大不實，隨意的許下承諾，也容意受人的言語挑釁，造成彼此之間的猜忌與不信任
不斷的告訴職場人誰是負責人的這句話，是主管與組織成員建立信任度，一把殺傷力大的利刃，如此，在組織任務分派的時後，組織成員就會把責任推給組織的主管，不會全心的執行，也不會真誠的提出建議，組織成員不能心服，如此的組織內部相處就不會和諧，資源和能量也都會內耗在內部中，組織領導人不能不慎思慎行，不要把責任推給組織成員，身為主織的領導者，不能把責任推給部屬，這種推過攬功的行為，會更讓組織成員的心無法團結
文：組織診斷師 馬修
阿凱是一個外在理性內在感性的人，在工作學習中速度較為緩慢，所以開發的速度也較慢，但是服務品質是最優的，在推廣商品的過程中需要花較多的時間經營，近期他在工作上做了一些調整，離開了他所熟悉的領域，在瞭解後知道，他積壓了些許的情緒，在複雜的情緒中做出抉擇，他總是顧及老闆的立場與角色，默默的的承受老闆的朝令夕改，情緒化的待人方式，最重要的是這個老闆容易輕易的承諾，然後在無法兌現時在找一堆藉口和理由，讓阿凱無法在信任這個主管，而這主管在與人的互動中不懂得尊重人，口氣多次讓人不舒服且誇大不實，在經歷幾次的人事變動後，讓阿凱有了離去的想法，還有了跟錯人的心念，雖然在過程中主管有做一些較好的互動，讓阿凱覺得不真誠，不知道主管什麼時後是說真話、什麼時後說假話，在一次的談話後，更讓阿凱難過與生氣，所以下定決心要離開這家公司，把這主管辭掉...大家都感到納悶，而阿凱的主管則對外說是他把阿凱辭掉
從這個案例可以看到幾點
1.這主管是目標導向，喜歡誇大與承諾，事後解釋的理由自以為可以掩飾過去，不知道自己是在降低自己的信用感，說話常態性的變，讓人沒有了安全感，控制慾讓人有壓迫感
2.阿凱是一個人際導向重視人與人的互動與尊重，也重視品質和過程，過於尊重職場倫理所以許多的負面情緒都默默承受，重視團隊間的和諧，卻缺乏溝通的技巧，有點半逃避的心態
文 組織診斷師 馬修
在中小企業的組織團隊中有各式各樣的人格屬性，所以也會有不同風格的領導人，重要的是領導人能與組員做好溝通，在這當中有幾種領導者是最不受歡迎的，而這些領導人不只是造成組織內部的不和諧，間接也影響到品牌與形像的建立，不能不謹慎，在組織任務中還是有許多不變的真理，才能讓組織在建立品牌中能和諧，人與人間的尊重與誠信、承擔，是身為組織領導人不能輕乎利基點，在事前能溝通說明，在事中能當下反省，在事後以承當面對，而不是用解釋來逃避所需承擔的責任
在歷史中的楚漢爭霸戰中，就是一個很好的啟示，戰無不勝、攻無不克的項羽何以最後敗退到烏江，項羽並不是被上天或是劉邦所敗，而是被他自己所敗，敗在他自己的剛愎自用、不思檢討、自以為是，缺乏自省與檢討的能力，因為這一些所以不能知人善任，許多的人才都投靠到劉邦陣營，知名的勇將-韓信、軍師范增…等等都曾經是項羽陣營的人，這些人也都忠於自己的位子，提出建議給項羽，卻沒有得到好的下場，項羽在起兵後，范增屢出奇計，讓劉邦連遭敗仗，項羽逐漸起了猜忌之心，嫉賢妒能所以不能招攬與容納天下的賢人，最後，范增被迫告老還鄉鬱鬱而死，而項羽所打下的江山全歸給了劉邦，項羽戰敗到烏江河畔時還不知道失敗的原因是最大的悲哀，把責任推給外在的環境甚至是老天，是最大的可憐卻不值得同情
有詩人杜牧對項羽寫了一首詩：「勝敗兵家事不期，包羞忍恥是男兒，江東子弟多才俊，捲士重來未可知」說項羽把勝敗看的太重了，勝敗乃是兵家常事，有許多不可預測的因素，如果可以忍辱負重，江東還有許多的人才可以運用，說不定捲土重來之後，會有不同的改變，筆者認為這首詩是太看的起項羽，也不瞭解項羽的人格特質。因為項羽是一個高傲且不知反省、檢討的人，更無法忍受失敗，所以才會自刎在烏江前，筆者寫了一首給杜牧：「烏江河畔對皇天，剛愎自用不自知，縱使江東多才俊，捲土從來亦無功」
項羽的一生奉行「霸者之道」所以有了「西楚霸王」的封號，一生努力的戰績都成空，而劉邦的實力雖不如項羽，奉行「王者之道」所以最後得以「君臨天下」
文：組織診斷師 馬修
筆者最近在推廣一項產品的時候，有遇到一些狀況，就是這麼好的產品，怎麼都沒有聽過，雖然市場上已經很多的行銷通路，如果這個產品真的這麼好，需要的人會有很多，怎麼還有很多人不知道呢？台灣沒有代理商和經銷商嗎？
這是一個很好的問題，其實就企業而言，獲利是目的也是必然，但產品的獲利點如果不高，企業引進產品的意願就不高，除非企業有其他的產品可以獲利，而以服務的角度來引進低利潤的產品，而通常這樣的產品都是被擺在角落，因不起眼所以容易被忽視，在一段時間後就會被汰換，這關係到代理商與經銷商之間的互動關係與理念。
就代理商而言，進貨成本與庫存成本會較高，甚至有權利金的問題，所以，要能快速的把產品推廣出去，就需要有通路商（經銷商）的協助，所以代理商需要通路商的平台來銷售產生績效，而通路商需要代理商的資源，降自己的庫存與進貨成本，而通路商的思維是，利潤高與自己的產品就多賣；兩者之間的思維是不同，以致代理商要求通路商的績效不張時，就會有想要徹回產品，另外找其他的通路商，此時，代理商與通路商，就很難建立長久的合作關係。
所以，好的產品在市場上的生命週期就很低，而大部份的產品被汰換，不一定是因為產品本身，而是在市場上的定位與訂價，明確的定位與合理的訂價，有了合理的訂價就會有合理的利潤，有了合乎市場的利潤，經銷商就會想要多推廣，如此，代理商與經銷商彼此的合作關係就會長久，好的產品也才能真正的持續的幫助到消費者。
七、屈服於救世主症候群
現在的領導者都承受著不小的壓力，對外背負著沉重的績效，對內背負著教育與管理的壓力，提升組織成員的工作士氣，讓他們對未來充滿信心；在這過程中還要負起經營策略、瞭解業務運作進度與掌握資金的財務狀況。在這過程中培養領導者厚實的肩膀「扛起責任」，部份的領導者的口頭禪：「責任由我扛」。
有這樣的擔當，勇於負責的想法與態度，雖然很好，但對於組織整體發展並不合適，有時候如果不進一步的釐清責任歸屬，長期下來會讓領導者陷入「救世主症候群」的陷阱中；間接的讓自己相信這組織中不可缺少的一份子，在公司與組織間的認知會有落差，從協助者轉變成非理性的獨斷者，一意孤行的認為自己言行會大於組織規範，跳脫法律規章，最後傷害的不只是組織還有自己；自己弄的筋疲力盡，傷害到公司組織的形象，組織成員則認為領導者剝奪了應有的參與權利與學習機會，讓他們沒有機會培養、發揮自己的能力，沒有自信像一個無能的人。
八、誤判真正的權力中心
九、選錯了優先事項
五、賣弄『國王的新衣』的把戲
小時候聽過一個故事，一個可笑的謊言故事。有一個國王喜歡穿著不同華麗的衣服向人民炫耀，有次被一個裁縫師愚弄，為了表現自己是聰明的國王，光著身體遊大街，還以為穿的衣服只有聰明人才看的到，直到被一個小男孩取笑戳破，國王才驚覺自己上當，經過這次教訓以後，決心做個勤政愛民的好國王，不再愛穿漂亮的新衣了。
這樣的情形也會發生在企業組織與領導者身上，職位越高，就越少人會對領導者說實話，更不會有人直言不諱，提供實質坦率的意見，當領導者經常的以職位與權利來展現自己的存在感，成員更不會將正確的訊息與意見，真誠的建言與回饋，如此，企業組織的資源就會內耗，發展不出優質且正確的策略，當成員為了取悅領導者，避免讓領導者不高興時，多數的人就不會反駁領導者的決策，尤其是喜歡賣弄權位的領導者，領導者的訊息就會出現落差，當真正的壞消息出現時，都是已經進入最危險與棘手的時刻，尚失了關鍵性與急迫性的處理時間，成為最後一個知道真相的人，其實，這不是成員的責任與問題，是領導者間接所造成的結果，領導者要不斷的自我省思，不能不嚴謹，避免讓自己成為國王新衣中的國王，當讓外面的人與環境來提醒的時後，已是付出最大的機會成本與風險代價
六、不瞭解人格屬性而排除異己
一個卓越的領導者，會重視身邊夥伴的學習狀態與任務執中是否需要之協助，把夥伴的成就看的比自己還重要，少部份的領導者會把焦點放在自己的身上，一個新任的領導者最需要注意的就是沒有瞭解重要的原則－當一個「善意的領導者」，瞭解成員的屬性，運用他人的優勢來補自己的不足。這樣的環境中會充滿和諧，彼此間會互助合作，任務雖繁忙也能讓組織成員的心情愉快，提升效率與品質。
三、不懂裝懂
一個輕率的領導者多半都很有自信，很肯定自己的想法，認為自己不需要向知識豐富、有經驗的人請教意見，為了維護自己的優越感與自尊，會膨脹自己、防衛自己，不會謙虛的承認自己的不足，在不瞭解與準備時，把其他新的觀點和看屏除在外，忽略某種新的可能性與寶貴的訊息或意見，不懂卻裝懂的領導者，與幕僚和組織成員容易摩擦，他們認為這種領導者信口開河、不切實際、個性善變、過於衝動、自以為是，總是在會議前不斷的證明自己的了不起，當會議中意見不如己意時，總是喜歡用自己的頭銜來提醒對方，讓組織成員與領導者間形成一道高牆，避免如此的情境，組織領導者應：多聆聽，少發表；多學習，少宣揚自我；多觀察分析，勝妄下結論，多詢問組織成員意見，少發表個人想法，以組織團體為中心，不是以個人為中心。
四、緊抓著過去的成就，過度炫耀
有句話說：「凡走過必留下足跡，只要努力過必留下成績」
許多的人在進入職場初期都會遇到許多的挑戰，逐一的克服與突破，各種的經歷都是刻苦銘心，點滴在心頭，累積經驗中也提升自己的自信心，一步一步的晉升到領導階層，面對新進的組織成員，在任務的執行中，都會不自覺得教導的心態來面對組織成員，更有些領導者會不斷的炫耀自己過去的豐功偉業，誇大渲染，初期會吸引組織成員，有崇拜的心態，如過度的張揚，沒有新的實質績效，會讓人覺得這位領導者是一個活在過去的人，而出現隱藏性的負面的情緒，因為成員會記得這類型領導者所說的話，如果說過多不存在的事，在經過時間的驗證，當成員發現言行不一的時候，就很難在建立起信任感，所說的話在成員的內心就會自動打折，領導者與組織的成員之間築起了一道的高牆，如此，原本想要建立的領導地位反而會降低，而不自知，而怪罪他人，唯有真誠的面對自己、虛心的學習，融入團隊中會更扎實、更長久，以分享與關懷代替教導，以尊重與溝通代替命令，如此，成員也較有向心力，以組織團隊為第一優先….
一、設定不切實際的期望
對大部份的領導者來說，最普遍的存在的陷阱就是想儘快的做出更多的績效，導致過度的承諾，因無法完成而失去信用，當領導者目標遠遠落在進度後面時，不能重新的評估與調整規劃時，意味著自己的信用額度逐一消耗，讓組織成員對領導者失去信任感，造成無形的傷害，累積負面的能量，讓成員對新的任務執行會興致缺缺。
如果領導者能開誠布公的與組織成員溝通，事先說明評估和變革流程進度的調整與修正，就能逐步的完成設定適當的期望目標，切忌事後的解釋，因為所有的組織成員都觀察在心裡，事後的解釋是一種最不負責任與逃避的行為，所以不能不謹慎的面對，尤其是D和I兩種特質的領導者。
二、輕率決策或陷入分析癱瘓
大多數的領導者都希望可以迅速的創造績效與解決問題，有些領導者會為了快速的執行，做出缺乏周延不成熟的決策，如此會讓組織的內部資源內耗或重創，如果，初期領導者不能實現承諾，或不知道該做些什麼，就不要虛張聲勢，因為如此會陷入第一個陷阱中，與其如此，不如多花一些必要的時間去思考自己需要的、組織真正需要的是什麼？不要急於作承諾畫籃圖，因為，修正承諾的代價是很高的。
